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弊社パートナーコンサルタント・佐藤 良氏の人気コラムより、石井遼介氏『心理的安全性のつくりかた』の書評をお届けします。
2012年、Googleがチームの生産性をどうすれば高められるかを調査した【プロジェクト・アリストテレス】。そこで分かったのは「心理的安全性」が生産性を高めるためにとても重要だということ。
石井遼介氏の著書「心理的安全性のつくりかた」では、心理的な安全を実現するポイントを日本人のマインドに合うように上手くまとめてくれています。今回は全4回の第3回です。
個人と組織のビジョン融合に必要な行動マネジメント
個人やチーム、組織、企業において、どのようなことを大切にして活動しているかを明確に言語化することは思いのほか重要です。ビジネス用語としてはミッションステートメントにあたりますが、意味・意義（使命・ビジョン）が分からなくては、目の前の仕事がすぐに単なる作業となってしまいます。
そうなると、社員にとって「やらされている・こなしている」作業はお金を稼ぐ手段に過ぎず、今度はそれが「我慢する時間」へと落ちこんでいきます。
また、個々にビジョンが無いと目先の問題にとらわれてしまい「とりあえず利益が取れそうか」「今のリソースでできそうか」「怒られずに済むか」という、その場しのぎのマインドで判断してしまうようになります。
使命やビジョンは、企業→組織→チーム→個人と繋がっている必要があるのです。
そのために必要なのは、個人として大切なものと組織として大切なものを明確にすること。この両方が重要で、その整合性も大事です。ある程度一致していないとメンバーのパフォーマンスは下がってしまいます。
チームが大切なものへ向かっていく（前回で紹介した心理的柔軟性のあるリーダーシップに必要な要素のひとつ）過程では、様々な困難に出会います。このとき必要なのは、チーム全員が「今この困難にあたってちょうどよかった！」と思える心理的柔軟性です。
そうやってチームの心理的柔軟性を確保しながら、個人と組織のミッションステートメントを適度なバランスで両立させる。これには高度な行動マネジメントが必要となります。
そこで、本書では人間の「行動」に焦点をあてて心理的安全性を考える方法を紹介しています。
【きっかけ】と【みかえり】とは
人間の行動は【きっかけ（事象）】と【みかえり（レスポンス）】によって制御されていると考えられています。説明すると、ひとつの【きっかけ（事象）】に対して、その人物が次に同じような行動をとる確率は【みかえり（レスポンス）】の質によって変化するということです。
みかえりが良い・ハッピーなものなら同じような行動が増えていき（強化）、反対に悪い・アンハッピーなものなら減っていきます（弱化）。
この考え方において、ポジティブなみかえりのことを「好子」、ネガティブなみかえりのことを「嫌子」と呼びますが、ポイントは、きっかけ（事象）直後のみかえり（好子・嫌子）の影響は、中・長期的なみかえりの影響よりも強いということです。
筋トレで例えると、中・長期的に見れば「筋肉がつく」というみかえり(好子)がありますが、その前に筋トレ直後の「苦しい」というみかえり(嫌子)の影響が大きく立ちはだかり、結果的に続かない人が多い……という現象がそうです。
これを組織にあてはめて考えてみましょう。
ミスが発覚（きっかけ）
↓
上司へ報告に行く（行動）
↓
激詰めされる (嫌子)
↓
「ミスの報告」という行動が減る
このようなケースに遭遇した経験はありませんか？
これが、嫌子出現による行動弱化の典型的な例です。
ミスの報告を受けた上司は、ミスを減らしたいと思って「詰める」というみかえりを与えました。しかし、そのみかえりは嫌子であり部下の行動の直後です。その結果として行動弱化が起こり、上司は本来の目的であった「ミス」を減らすことができず、かわりに部下の「報告」が減っていきました。
このことから、本書ではパワハラの代名詞とも言える「怒ること」「恫喝すること」「罰を与えること」などの嫌子によってミスを減らそうとすることは、倫理的に問題があるだけではなく、そもそも効果が疑わしいと説いています。これには3つの理由があります。
1. 嫌子出現による行動の弱化は、一時的になりがちだから
一時的というのは、例えば怒られた直後は問題行動が減っても（弱化されても）、しばらく時間が経過したり、怒る人が近くにいなかったりすると再び問題行動が増えることを意味します。
厳しい店長がいるときはアルバイトたちに緊張感があるけれど、店長が外出するととたんにサボる……というのが良い例です。
2. 怒られた側に不安・恐怖・怒りなどの、ネガティブな感情が生まれるから
これは脳科学の観点からも明らかで、ネガティブな感情はあらゆる生産能力を下げるといわれています。
3. 嫌子は強度を上げていかないと効果がなくなっていくから
嫌子の刺激は、最初は効果があっても徐々に慣れていきます。そのうち弱化も起きずにネガティブな感情だけが増幅していくという、負のループに陥るのです。
ミスを非難しても生産性においては役に立たない
職場の心理的安全性確保において、好子・嫌子の実務的な応用をするとき、一つひとつのみかえりに対して「果たしてそれは本当に好子or嫌子なのか？」ということは、常に検討の対象になります。
例えば、報酬は好子と考えがちですが、研究では行動自体を楽しんでいるときに「今後その行動は金銭的なみかえりがある」と予告してやり直させると行動が弱化するということが分かっています。この場合、金銭的な報酬は嫌子として作用しているのです。
これは、ダニエル・ピンクの著書『モチベーション3.0』にあるように、内的動機づけで働いている人（仕事そのものが目的）に外的動機づけ（報酬）を渡すと生産性が下がる一例です。
心理的安全性のある職場は、いわゆる「モチベーション3.0（仕事そのものが楽しい）」状態なのでお金は逆効果。一方、心理的安全性の低い職場では、仕事はお金のためなので好子として作用します。
これらの行動分析から分かるのは、みかえりが好子か嫌子かは心理的安全性の度合いによって変わる可能性があるということです。現在、世界的にフォーカスされている多様性の議論を含め、価値観をフラットにしておくことが何より大切だということがわかります。ですが、大前提として他人のミスを怒ったり、非難したり、攻撃したりしても、生産性において何の役にも立たないことははっきりしています。
では、組織内における【きっかけ】と【みかえり】の狭間で、どのように自らの在り方を考えていけばいいでしょうか？私がおすすめするのは具体化した投げかけです。「よりよい企画にする上で、こうした方がいいという改善点や、リスクになるような懸念点を思いつく人はいますか？」と問いかけ、出てきた意見に対しては、いきなりディスカッションをするのではなく「ご意見ありがとうございます。ほかにも懸念点がある人はいますか？」などと言って一度ホワイトボード（オンラインではOneNoteが有効）に書いていきます。そうやってさまざまな意見を洗い出し、可視化した上で、優先順位の高そうなものからアプローチしていくのです。これはファシリテーションの発散→収束の手順として使われています。
いかがでしたでしょうか。ミッションステートメントや好子・嫌子といった人間の心理や行動に焦点をあてて分析してみても、心理的安全性は生産性に直結することがわかります。
その上で「意義ある意見の対立」はむしろ推奨すべきもの。相手に指摘・フィードバックをするときは「あなたはこうすべき」ではなく「私にはこう見えた」「私はこう感じた」と【私】を主語にして伝えることを心がけてください。
この記事を書いた人
